公司到平台的转变--起始篇
日期：2021-12-18 15:30:54 | 人气：242
疫情后企业老板们醒醒吧，别再为员工打工
2020年初突然爆发的新冠疫情对于中国经济的影响无疑是巨大的，尤其对于广大中小企业，其带来的很可能是致命性的冲击。根据清华大学朱武祥教授组织的对995家中小企业进行了问卷调查结果，对其中“现金流可维持企业生存的时间”一项的回答统计是触目惊心的：34%的企业只能维持一个月；33.1%的企业可以维持两个月，17.91%的企业可以维持三个月，从中可以预计，在没有政府等外力救助的前提下，1/3的企业将会无法维持。
我身边的企业老板朋友们可以说无不战战兢兢、如履薄冰，人人祈求疫情尽快结束，同时许多企业已经不得不采取降低员工薪资等手段以降低成本、加强现金支持。但另一方面也要看到，许多员工的心态却不是那么的着急，如果遇到企业降薪或者裁人，他们还会反过来责怪老板是唯利是图。殊不知现实中大多数企业老板某种意义上是在“为员工打工”，同时他们也承受着巨大的社会压力，平日顺利的时候，企业老板尚可维持生意和生计，而一旦经历“天灾人祸”，则难以生存。
因此，作为众多企业老板中的一员，我强烈建议借此疫情危机，应是经营者们转变管理思维、重新检讨之前经营模式的时候了。这里我的体会是：要将公司传统的运营模式转变为“平台化”的运营模式，后面我将对此进行详细说明。
另外想强调的是，本文不是收费的管理课程，也不是脱离实际的励志文章或者管理论文，而是本人出于管理者的立场，基于多年的企业经营体会，关于如何进行管理思维转变的真实思考和自己企业的成功经验。因此本文的读者对象最适合企业老板，对其他人、包括企业的管理人员，意义可能都会有限。
首先，老板们为什么要进行这个思维转变，其目的和意义何在？这里总结如下：
2020年初突然爆发的新冠疫情对于中国经济的影响无疑是巨大的，尤其对于广大中小企业，其带来的很可能是致命性的冲击。根据清华大学朱武祥教授组织的对995家中小企业进行了问卷调查结果，对其中“现金流可维持企业生存的时间”一项的回答统计是触目惊心的：34%的企业只能维持一个月；33.1%的企业可以维持两个月，17.91%的企业可以维持三个月，从中可以预计，在没有政府等外力救助的前提下，1/3的企业将会无法维持。
我身边的企业老板朋友们可以说无不战战兢兢、如履薄冰，人人祈求疫情尽快结束，同时许多企业已经不得不采取降低员工薪资等手段以降低成本、加强现金支持。但另一方面也要看到，许多员工的心态却不是那么的着急，如果遇到企业降薪或者裁人，他们还会反过来责怪老板是唯利是图。殊不知现实中大多数企业老板某种意义上是在“为员工打工”，同时他们也承受着巨大的社会压力，平日顺利的时候，企业老板尚可维持生意和生计，而一旦经历“天灾人祸”，则难以生存。
因此，作为众多企业老板中的一员，我强烈建议借此疫情危机，应是经营者们转变管理思维、重新检讨之前经营模式的时候了。这里我的体会是：要将公司传统的运营模式转变为“平台化”的运营模式，后面我将对此进行详细说明。
另外想强调的是，本文不是收费的管理课程，也不是脱离实际的励志文章或者管理论文，而是本人出于管理者的立场，基于多年的企业经营体会，关于如何进行管理思维转变的真实思考和自己企业的成功经验。因此本文的读者对象最适合企业老板，对其他人、包括企业的管理人员，意义可能都会有限。
首先，老板们为什么要进行这个思维转变，其目的和意义何在？这里总结如下：
- 为了企业能做大规模；
- 为了解放老板的“事必躬亲”，使其可以专注于企业核心竞争力的打造；
- 为了留住真正有能力的人才，并使这些人才尽心尽力的为自己打工；
- 为了最大限度发挥人才的积极性、主动性和能动性；
大多数中国的中小企业基本是老板一人的企业，而且企业老板越优秀，企业员工对老板就越是言听计从。这在企业创业初期是必要的，但这种工作方式中，由于缺失了部下的能动性，势必影响企业的扩张势能。因此，一些优秀的老板流行通过强化流程、完善制度、或者进行股份分配等手段规范企业行为、达到企业扩张的目的，他们中的一部分也确实取得了成功，但是实际上，任何制度都是双刃剑，都无法彻底解决人的能动问题，从而无法能够使得企业真正扩张。
简单讲，将公司转变为“平台化”的运营，就是将自己公司价值给与合伙人，让其充分发挥，帮助合伙人赚钱，公司相应得到符合自己公司价值的利益部分。这个平台既可以面向外部人员，也可以面向企业内部人员，吸引他们成为企业经营的合伙人。传统管理转变为平台管理，这是和集中管理的计划经济转变为分布管理的市场经济同样的思维模式。
作为企业老板，如果愿意开始这个思维模式转变，不妨先对自己的企业做一个内侧以判断本企业是否适合进行这个转变：
简单讲，将公司转变为“平台化”的运营，就是将自己公司价值给与合伙人，让其充分发挥，帮助合伙人赚钱，公司相应得到符合自己公司价值的利益部分。这个平台既可以面向外部人员，也可以面向企业内部人员，吸引他们成为企业经营的合伙人。传统管理转变为平台管理，这是和集中管理的计划经济转变为分布管理的市场经济同样的思维模式。
作为企业老板，如果愿意开始这个思维模式转变，不妨先对自己的企业做一个内侧以判断本企业是否适合进行这个转变：
- 本公司的业务模式是否可成立、是否可持续、是否可盈利、盈利是否可吸引合伙人？如答案为否，则本公司不具有实施“平台化”的意义；
- 本公司是否具有作为“平台”的足够价值？即合伙人在平台取得的个人收益是否会大于其不在平台上的个人收益，如答案为否，说明这个“平台”将无法吸引有能力的人成为合伙人；
- 老板是否愿意财务完全透明？由于每个平台上“运营单位”需要分摊管理费用，因此要求管理费用的每一个凭证必须公开透明，同时费用的产生也必须具有充分的合理性。如答案为否，这个平台就将无法得到合伙人的信任。
- 老板是否愿意真正放权、而只通过政策导向进行间接控制？如答案为否，合伙人依然不具备个人主动性和能动性，其结果还是被动服从老板的指示。
如上面四个问题的回答都是肯定的，则可进入的下一步的实战。本文为“公司到平台的转变--起始篇”，后续 “公司到平台的转变—实战篇”、“公司到平台的转变--工具篇”，尽量做到每篇短小精悍，不添加任何废话，希望通过这三篇文章，给同样作为企业老板的你以启示，开始企业管理思维模式的转变并进行实际落地的实施。
李洪波先生——简介现任帛丝云商BOS Cloud首席架构师
李洪波先生于2005年底，抱着报效祖国，提升中国企业管理信息化的愿望，放弃了国外一流企业的高薪待遇，带着自主技术回到中国。
全面负责管理艾莫基IMG公司在中国的建立和业务着力于推进IMG中国的团队建设和本地商业拓展，承担IMG全球资源的整合，协助提升IMG中国的国际化服务水平与实力。
随着2007年艾莫基IMG并入S&T集团，李洪波先生成为艾莫基IMG大中华区CEO，并带领艾莫基IMG在国内大中型企业的SAP ERP和IT商业领域继续成功开拓。
李洪波先生成功地领导团队承接完成了近40个ERP项目，其中亲自主导并且领导了如无锡尚德，握奇数据，阿特斯光伏，等千万级的大型ERP项目。
李洪波先生具有20多年的企业IT/ERP行业经验，13年的海外工作经历，其中1998年到2005年在SAP（世界最大ERP公司）日本研究院担任了7年的系统架构师。作为总构架师两人之一（另一个为德国构架师）领导设计了SAP的移动商业应用平台（SAP MI Mobile Infrastructure）。亲自为SAP赢得了2项技术专利。
李洪波先生设计的移动商业应用平台即或在今天的中国的商业移动商品和云技术方面都是领先的和竞争对手无法比拟的。美国可口可乐，德国军队，马德里地铁等世界数百个客户都在使用这个SAP的移动商业应用平台进行开发应用。
李洪波先生自91年北京工业大学毕业后，立即被日本富士通（日本最大IT公司）在北京的企业录用，具有在日本富士通3年的软件开发行业经验。随后以日本为主，德国，美国等地到2005年回国一直在国外从事IT/ERP的工作。曾经2000年自己手写的手机应用产品以500万日元被日本的企业家收购。
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